卓有成效的管理者第四章心得体会5篇卓有成效的管理者第四章心得体会 卓有成效的管理者卓有成效的管理者彼得·德鲁克彼得·德鲁克 第一章卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的第下面是小编为大家整理的卓有成效的管理者第四章心得体会5篇,供大家参考。
篇一：卓有成效的管理者第四章心得体会
成效的管理者卓有成效的管理者彼得· 德鲁克彼得· 德鲁克第一章卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的第一章为什么需要卓有成效的管理者谁是管理者管理者必须面对的现实对有效性的认识卓有成效可以学会吗
一般来说， 管理者普遍才智较高、 想象力丰富，并具有很高的知识水准。
但是一个人的有效性，与他的智力、 想象力或知识之间， 几乎没有太大的关联。 有才能的人往往最为无效， 因为他们没有认识到才能本身并不是成果 他们也不知道， 一个人的才能， 只有通过有条理、 有系统的工作， 才有可能产生效益 智力、 想象力及知识， 都是我们重要的资源， 但是资源本身是有一定局限性的， 只有通过管理者卓有成效的工作， 才能将这些资源转化为成果
1、 为什么需要卓有成效的管理者1、 为什么需要卓有成效的管理者知识工作者的工作动力， 取决于他是否能有所成就。
如果他的工作缺少有效性， 那么他对做好工作和做出贡献的热情就会消退， 他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。所谓知识工作者的生产力， 就是“做好该做的事情”的能力， 也就是有效性
2、 谁是管理者2、 谁是管理者 在一个现代的组织里， 如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识， 对该组织负有贡献的责任， 因而能实质性的影响该组织的经营能力及达成的成果， 那么他就是一位管理者 管理者， 不能仅以执行命令为满足， 他必须能做决策， 并承担起做出贡献的责任 他的决定可能会被取消， 他也可能受到处分， 甚至可能丢掉饭碗。
但是， 只要他有一天身为管理者， 他就不能忘记他的标准、 目标和贡献 管理者的工作性质：
计划、 组织、 整合、 激励和考核 不论职位的高低， 只要你是一位管理者， 就必须力求有效
3、 管理者必须面对的现实3、 管理者必须面对的现实每一位管理者都要面对的现实是， 一方面要求他们具有有效性， 一方面却又使他们很难达成有效性。如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右， 那他不久就要穷于应付了。也许他具有了不起的才干， 足以应付得了， 但实际上他却是在浪费自己的知识和能力， 把原本可能达成的有效撇开了
4、 管理者必须面对的四类现实难题4、 管理者必须面对的四类现实难题 管理者的时间往往只属于别人， 而不属于自己 管理者往往被迫忙于“日常运作”， 除非他们敢于采取行动来改变周围的一切 使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”之中 最后， 管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限
5、 对有效性的认识5、 对有效性的认识 我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长， 就要让他充分发挥这一特长 考虑到组织的需要， 有效性应该受到优先的重视 有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段， 因此更应该受到高度优先的重视
6、 卓有成效可以学会吗6、 卓有成效可以学会吗 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方 有效的管理者重视对外界的贡献 有效的管理者善于利用长处， 包括自己的长处、 上司的长处、 同事的长处和下属的长处。
他们还善于抓住有利形势， 做他们想做的事 有效的管理者集中精力于少数重要的领域， 在这少数重要的领域中， 如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。
他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序 最后， 有效的管理者必须善于做有效的决策。
有效的决策事关处事的条理和秩序问题， 也就是如何按正确的次序采取正确的步骤
第二章 掌握自己的时间第二章 掌握自己的时间时间对管理者的压力如何诊断自己的时间消除浪费时间的活动统一安排可以自由支配的时间
三个步骤—管理者有效性的基础三个步骤—管理者有效性的基础记录时间管理时间统一安排时间
1、 善于管理自己的时间1、 善于管理自己的时间 时间完全没有替代品 有效的管理者与其他人最大的区别， 就是他们非常珍惜自己的时间 人往往最不善于管理自己的时间 如果要管理好自己的时间， 首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的
2、 时间对管理者的压力2、 时间对管理者的压力用脚走不通的路， 用头可以走得通管理好时间， 首先要了解自己是如何使用时间的
3、 如何诊断自己的时间3、 如何诊断自己的时间 第一步， 先记录时间 第二步， 要做有系统的时间管理 要找出什么事根本不必做， 这些事做了也是浪费时间， 无助于成果 时间记录上的哪些问题可以由别人代为参加而又不影响工作 管理者在浪费别人的时间
4、 消除浪费时间的活动4、 消除浪费时间的活动 找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素 人员过多， 也常造成时间浪费。
当然， 人员太少， 力量不够也不行， 否则工作纵然完成了， 也肯定不理想 另一个常见的浪费时间的原因， 是组织不健全。
其表现就是会议太多 最后一项浪费时间的因素， 是信息功能不健全
第三章我能贡献什么我能贡献什么第三章管理者的承诺如何使专业人员的工作卓有成效正确的人际关系有效的会议
有效性表现在以下三方面: 自己的工作， 包括工作内容、 工作水准及其影响 自己与他人的关系， 包括对上司、 对同事和对下属 各项管理手段的运用， 会议或报告等 可是大多数管理者都做不到这一点。
他们重视勤奋，但忽略成果。
他们耿耿于怀的是：
所服务的组织和上司是否亏待了他们， 是否该为他们做些什么。
他们抱怨自己没有职权， 结果是做事没有效果 一个如果只知道埋头苦干， 如果老是强调自己的职权， 那不论其职位有多高， 也只能算是别人的“下属” 一个重视贡献的人， 一个注意对成果负责的人， 即使他位卑职小， 也应该算是“高层管理人员”， 因为他能对整个机构的经营绩效负责
1、 管理者的承诺1、 管理者的承诺 一般机构对成效的要求往往表现在以下三方面：
直接成果； 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认 ；培养与开发明天所需要的人才 一个组织如果仅能维持今天的视野、 今天的优点和今天的成就， 它就一定会丧失适应力 一位管理者能重视贡献， 是人才发展最大的动力， 因为人可以随外加的要求调整自己 管理者的失败， 原因很多。
常见的原因， 应该是他本人在出任一项新职位时， 不能或不愿为适应新职位的需要而改变
2、 如何使专业人员的工作卓有成效2、 如何使专业人员的工作卓有成效 所谓“通才”， 应该也是一位专家， 是一位能将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联系的专家 对知识工作者来说， 尤其应该重视贡献。
惟有如此， 才能够使他的工作真正有所贡献
3、 正确的人际关系3、 正确的人际关系在一个组织中， 自认为有管理天赋的管理者， 往往并没有良好的人际关系有效的人际关系， 有下列四项基本要求 互相沟通 团队合作 自我发展 培养他人
4、 有效的会议4、 有效的会议 卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么， 也知道会议的目的是什么或应该是什么 简单但是最易被人忽略的一条规则是：
你可以主持会议， 听取重要的发言， 也可以是与大家共同讨论。
但你不能既主持会议， 又高谈阔论。 重视贡献， 足以消除管理者的一项基本问题：
让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来 重视贡献， 还可将管理者的先天弱点——过分依赖他人， 以及属于组织之内——转变为力量， 进而创造出一个坚强的工作团队来
第四章如何发挥人的长处如何发挥人的长处第四章要用人所长如何管理上司充分发挥自己的长处
1、 要用人所长1、 要用人所长 管理者的任务， 就是要充分运用每一个人的长处， 共同完成任务 管理者要运用人的长处， 面临的第一关即在于择人 所谓“样样皆通”， 实际上可能是一无是处 才干越高的人， 其缺点也往往越多 识人之所长， 用人之所长 有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗”他们问的是“他贡献了什么”； 他们从来不问：
“他不能做什么”他们问的是“他能做什么”。
所以在用人时， 他们用的都是在某一方面有所长的人， 而不是在各方面都过得去的人
有效的管理者并不是不知道人有缺点 他了解他自己的任务， 在于如何使某人充分发挥其税务会计的才干， 而不斤斤计较他不善于与人打交道 为了确保能够选用适当的人选， 管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离
卓有成效的管理者究竟该怎样用人， 才不致陷入因人设事的陷阱的陷阱卓有成效的管理者究竟该怎样用人， 才不致陷入因人设事 卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任 用人所长的第二个原则是：
职位要求要严格， 而涵盖要广 第三个原则：
是卓有成效的管理者在用人时， 会先考虑某人能做些什么， 而不是先考虑职位的要求是什么 第四个原则是， 卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时， 必须容忍人之所短
2、 如何管理上司2、 如何管理上司 卓有成效的管理者还得设法充分发挥上司的长处， 这也是非常重要的 要使上司发挥其所长， 不能靠惟命是从， 应该从正确的事情着手， 并以上司能够接受的方式向其提出建议 人大致分为两种类型：
读者型和听者型 观人易， 查己难
3、 充分发挥自己的长处3、 充分发挥自己的长处 尽管有人觉得委屈， 不能做事， 但有效的管理者却能勇往直前； 所以别人感到非常严重的限制， 在他们面前却都烟消云散了 所谓“别人不让我干”恐怕是惰性和没有勇气的借口吧 有效的管理者会顺应自己的个性特点， 不会勉强自己 管理者的任务就是要让各人的才智、 健康以及灵感得到充分发挥， 从而使组织的整体效益得到成倍的增长
第五章 要事优先第五章 要事优先摆脱昨天先后次序的考虑
1、 善于集中精力1、 善于集中精力 卓有成效如果有什么秘诀的话， 那就是善于集中精力。 卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first）
,而且一次只做好一件事（do one thing at a time） 管理者越是想做重大的贡献， 越是需要有更长的“整块时间”。 管理者越是想将繁忙纷杂转化为成就， 越是需要持续不断的努力， 越是需要较长的连续性的时间 要有效的利用人类的才能， 最好的办法， 莫过于集中个人所有的才能于一件要务上
2、 摆脱昨天2、 摆脱昨天 管理者专心一志， 第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去 管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去 尤其重要的是：
有效的管理者打算做一项新的业务， 一定先删除一项原有的业务 “膨胀”如不加以控制， 组织就会变得涣散、 难以管理 社会组织恰如生物有机体， 必须保持小而精的状态 严格说来， 我们的问题不是缺乏“创意”， 所缺乏的只是创意的的执行 推陈才能出新， 这是放之四海而皆准的原则
3、 先后次序的考虑3、 先后次序的考虑 除非我们能将一件任务转化为组织的行为， 否则任何任务都无法完成； 也就是说， 除非组织中人人都能以某一任务为己任， 除非人人都能以新方式来处理其原有的工作， 除非人人都确认有承担新工作的必要， 也除非人人都能将主管的新计划化为他们的日常工作，否则任何任务都肯定无法完成。
如果因为没有时间而忽略了这些准备， 必将一事无成。 而一事无成， 正是身为管理者未能集中主要精力， 未能抓住首要任务的结果 许多管理者都知道， 所谓“暂行缓办”， 实际就是“永远不办”
4、 确定优先次序的原则4、 确定优先次序的原则重将来而不重过去重视机会， 不能只看到困难选择自己的方向， 而不盲从目标要高， 要有新意， 不能只求安全和方便
第六章 决策的要素第六章 决策的要素有关决策的案例研究决策的五个要素
1、 决策的五个要素1、 决策的五个要素 要确实了解问题的性质， 如果问题是经常性的， 那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决 要确实找出解决问题时必须满足的界限， 换言之， 应找出问题的“边界条件” 仔细思考解决问题的正确方案是什么， 以及这些方案必须满足哪些条件， 然后再考虑必要的妥协、 适应及让步事项， 以期该决策能被接受 决策方案要同时兼顾执行措施， 让决策变成可以被贯彻的行动 在执行的过程中重视反馈， 以印证决策的正确性及有效性
“一知半解”有时比“全然不知”更可怕 一位有效的决策者碰到问题， 总是先假定该问题为“经常性质”。
他总是先假定该问题是一种表面现象， 另有根本性的问题存在。
他要找出真正的问题， 不会只满足于解决表面现象这类的问题 一位有效的决策者， 第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法
第七章 有效的决策第七章 有效的决策个人见解和决策的关系反面意见的运用决策与电脑
1、 个人见解和决策的关系1、 个人见解和决策的关系 决策是一种判断， 是若干项方案中的选择 所谓选择， 通常不是“是”与“非”间的选择， 最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择 有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始， 而是先有自己的见解 好的决策， 应以互相冲突的意见为基础， 从不同的观点和不同的判断中选择
2、 反面意见的运用2、 反面意见的运用反面意见的三点理由： 惟有反面意见， 才能保护决策者不致沦为组织的俘虏 反面意见本身， 正是决策所需的“另一方案” 反面意见可以激发想象力有效的管理者会运用反面意见 才能避免为“似是而非”的看法所征服 才能得到“替代方案” 才能在万一决策行不通时不至于迷惘 可以启发本人想象力
第八章结论：
管理者必须卓有成效结论：
管理者必须卓有成效第八章 要做到卓有成效， 首先要做的第一步， 是记录好时间的使用情况。
分析时间记录 第二步， 是管理者应把眼光集中在贡献上。 第三步， 充分...
篇二：卓有成效的管理者第四章心得体会
有成效的管理者》 读书心得汇总当代国际上最著名的管理学家，“大师的大师”，
“现代管理学之父”， 这就是《卓有成效的管理者》 一书的作者——彼得?德鲁克。
1966 年所著， 40 年前的一本书， 彼得?德鲁克的思想没有随着时间的推移而显得陈旧过时， 反而愈加像是茫茫大海中屹立不倒的灯塔， 岿然不变地放射出需要我们细心品味的智慧之光， 风浪越大， 越显出其伟岸； 夜色越黑， 越显出其光明！
如同培根所说：
“读史使人明智， 读诗使人灵秀， 数学使人周密， 科学使人深刻， 伦理学使人庄重， 逻辑修辞之学使人善辩”
， 不得不肯定， 从某一方面来说， 阅读《卓有成效的管理者》， 则可以使人自省、 自警、 自励。
在《卓有成效的管理者》 一书的前言中首先写到：
“关于管理方面的著作通常都是谈如何管理别人的， 而本书的主题却是关于如何才能使自己成为卓有成效的管理者。
管理工作在很大程度上是要身体力行的， 如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效， 就会给其他人树立错误的榜样”。
一个人最难的， 莫过于正确地认识和把握自己， 并找到自我的最佳位置了。
作为中层管理者， 应该具备哪些能力？ 德鲁克提出了管理者的工作性质：
计划、 组织、 整合、激励和考核。
中层管理者不同于一般员工， 其具备的能力更要全面、 更要突出。
角色认识能力、 目标管理能力、 时间管理能力、 压力管理能力、 决策管理能力、 沟通表达能力、 授权协作能力、 影响激励能力、 培养引导能力、 学习创新能力、 团队管理能力、 执行贯彻能力以及组织协调能力等， 这些都是一名中层管理者应当具备的基本技能。
能力的培养与实际的工作是紧密相关的， 要做好管理工作， 首先， 管理好自己！
首先， 从自我管理入手！
在我们所熟悉的管理学理念中， 尽管人或人力资源的重要性很被看重， 但它向来强调的是管理“别人”， 而不是自己。
如果把生命看作是自己经营的一项事业， 那么， 作为事业目标的幸福生活， 就与个人生涯的战略谋划与自我管理息息相关。
德鲁克， 这位管理学的“智叟” 认为， 古往今来能够成就伟业的人往往都善于进行自我管理，懂得“经营管理自己”， 也因此而能够傲视群伦， 度过积极、 充实而又富有意义的人生。
德鲁克强调说：
有效性是一种后天的习惯， 是一种实务的综合。
亿万富翁保罗?盖帝曾说：“积习是一股强大的力量， 可使人完全笼罩在其威力之下， 不能自拔。
尤其是一位商界人士， 习惯的好坏甚至可以注定他一生的成败。” 同样的， 好的工作程序和态度， 只有在它变成“习惯” 时， 才会带给我们高效的人生。
作为管理者怎样才能做好管理？ 怎样养成好的管理习惯呢？ 通过学习感受到， 一个卓有成效的管理者必须在思想上养成的五个习惯：
第一、 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
第二、 有效的管理者重视对外界的贡献。
第三、 有效的管理者善于利用长处， 包括自己的长处， 上司的长处， 同事的长处， 下属的长处。
第四、 有效的管理者集中精力于少数重要的领域。
第五、 有效的管理者必须善于做有效的决策。
时时刻刻注意培养自己五种不可忽视的工作习惯， 随时随地注意加强自己成为卓有成效管理者的五项修炼：
?掌控时间， 提升效能； ?注重贡献， 强调责任； ?用己所长， 用人所长； ?集中精力， 要事优先； ?探寻思路， 有效决策。
习惯之一
掌控时间， 提升效能
“有效的管理者知道他们的时间花在什么地方。
他们所能控制的时间非常有限， 他们会有系统地工作， 善用有限的时间。” ——彼得?德鲁克。
德鲁克正在不断地提醒自己：
是你摆脱时间陷阱、 恢复高效管理的时候了！
时间管理就是要更加注重个人的管理， 注重产能， 关注完成的工作是否具有有用性。
时间的帕金森定理表明， 工作会自动地膨胀占满所有可用的时间； 80/20 原则表明应该把最佳的时间用在最重要的事情上， 所谓 “好钢用在刀刃上”。
保持焦点， 一次只做一件事情， 一个时期只有一个重点。
卓有成效的管理者， 必是讲求效能的管理者， 就要从所有可能的任务当中选择最重要的， 并通过最有效的方式来完成它。
管理者要掌控好自己的时间， 做出正确的选择要比更快更好地完成手头的工作更加重要。
有效的管理者就要学会抓住重点， 远离琐碎。
习惯之二
注重贡献， 强调责任
“有效的管理者重视实际贡献。
他们并非为工作而工作， 而是为成果而工作。
他们不会一接到工作就一头钻进去， 更不会一开头就探究工作的技术和手段， 他们会首先自问：
‘别人期望我做出什么成果？ ’”
——彼得?德鲁克
有效的管理者， 总是会为事情的结果负起个人的责任， 不轻易把麻烦传给别人。
美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语：
“Buckets stop here!”意思是问题到此为止，不再传给别人。
作为管理者， 实在应该把这句话当作自己的座右铭。
效的管理者， 总是会为事情的结果负起个人的责任， 不轻易把麻烦传给别人。
美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语：
“Buckets stop here!” 意思是问题到此为止，不再传给别人。
作为管理者， 实在应该把这句话当作自己的座右铭。
。“一流员工找方法， 末流员工找借口”， 对于管理者， 也是这样。
作为一流的管理者， 正确的做法是：
对待错误， 承认它们， 解释它们， 并为它们道歉； 最重要的是利用它们， 要让人们看到你如何承担责任和如何从错误中吸取教训。
习惯之三
用己所长， 用人所长
“有效的管理者善于利用长处， 包括自己的长处、 上司的长处、 同事的长处和下属的长处。
他们还善于抓住有利形势， 做他们想做的事。
他们不会把工作建立在自己的短处上， 也绝不会去做自己做不了的事。”
——彼得?德鲁克
无论是在理论上或实务上， 管理的出发点都应是“管理绩效” 而不是“管理人”， 其目标则是让每一个人的长处和知识得到发挥。
德鲁克对于“个人管理” 的见解， 非常让人欣赏：个人， 尤其是有知识的人， 倘若想要保持自己的效能， 并且不断地成长、 进取， 那么就应该对自己的发展和职务定位负责。
正人先正已， 做事先做人。
那么， 如何发现自己的长处呢？
德鲁克采用的是“回馈分析法”（Feed back analysis）：
每当做出重大决策或采取重要行动时， 事先写下自己所预期的结果； 9 到 12 个月之后， 再以实际成果与当初的预期相互比较……
德鲁克称， 近 20 年来他就是如此这般“考察” 自己， 受益良多。
是的， 只有明了自己的长处、 价值观和工作（做事）
方式， 才能真正地理解自己、 开发自己， 把握好成功的机遇。
作为管理者， 不能够事必躬亲， 整天自己忙得焦头烂额。
不会激励与授权下属， 不能充分发挥下属的积极性与创造性， 这样的管理工作只是被动的工作， 没有成效的工作。
被美国《时代》 杂志誉为“人类潜能的导师” 的美国著名领导学权威史蒂芬?柯维经由研究得出结论：
假定事必躬亲者花 1 小时可产生 1 单位的成果， 而管理者经由有效的授权，每投入 1 小时便可产生 10 倍、 50 倍， 甚至 100 倍的成果。
管理者的业务能力强、 业务成绩突出， 并不代表其管理工作的有效性， 实践 “用己所长”，“授之以渔” 才是最重要的， 把自己的经验、 技巧随时、 随地、 随人地传授给下属， 实实在在地激发他们的业务潜能。
德鲁克提出：
面对“新经济” 的挑战， 提高“知识劳动者的生产率” 应该成为当今管理的重心。
用人所长， 善于授权， 管理者就要擅长同下属的有效沟通。
德鲁克指出：
在大型组织中，如果知识工作者的绩效表现不错， 往往是因为该组织的高级主管能定期地抽出时间来与他们进行交流， 甚至与一些资历较浅的知识工作者交流。
通用电气前 CEO 杰克?韦尔奇一直喜欢亲历基层， 倾听员工反馈意见， 因为韦尔奇始终相信， 只有距离工作最近的人最了解工作，那些一线工作的人更清楚如何把事情做得更好。
这是有效沟通的重要性。
习惯之四
集中精力， 要事优先
“有效的管理者会集中精力于少数主要领域， 在这些领域中， 如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。
他们会为自己设定优先次序， 而且坚守其设定的优先次序。
他们知
道：
要事第一。”
——彼得?德鲁克
用一个已经装了 半瓶沙砾的瓶子来装大大小小的石块， 怎么都无法装下所有的石块； 但如果换一种装法， 先装石块， 再在石块的缝隙中插入沙砾， 所有的石块和沙砾就都能够装到瓶子中去了。
这个例子正也说明了“集中精力， 要事优先” 的管理工作习惯和方法。工作中，
“大石块” 指的就是要首先处理的重点要事，“小沙砾” 指的则是需其次处理的无关琐事。
培养“集中精力、 要事第一” 的习惯， 同样也是有效的时间管理的问题：
分辨轻重缓急， 训练组织能力。
按照以往的习惯， 自己把大部分的时间都浪费在了急迫但不重要的琐事上， 体现出了错误的办事原则：
越急迫越重要。
其实， 很多急迫的事情往往对别人重要，而非对自己的绩效重要。
人的时间和精力是有限的， 管理者越要发挥自己的长处， 对组织做出贡献， 就越应在重大的机会上集中一切可用的长处， 这是获得成果的唯一办法。
这也就是德鲁克所说的：
卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面去做（First thing first）， 而且一次只做好一件事（Do one thing at a time）。
有效管理就是掌握重点式的管理， 敢于决定真正该做和真正先做的工作， 把最重要的事放在第一位， 而且是时刻把它们放在第一位， 并不被感觉、 情绪或冲动所左右。
要事第一是通过独立意志的发挥， 建立以原则为重心的处事态度， 进而达到有效的自我管理。
史蒂芬?柯维在超级畅销书《高效能人士的七个习惯》 中， 对培养“要事第一” 的工作习惯， 提出了有效的自我管理四步骤：
?确定角色：
写下个人认为重要的角色。
?选择目标：为这一角色制订未来一周欲达成的 2 至 3 个重要成果， 务必有一些真正重要但不急迫之事。?安排进度：
根据上面所列目标， 安排未来 7 天的行程。
?逐日调整：
在每天早上最清醒的时候， 依据行事历， 安排当天的大小事务。
在处理要事上“集中精力”， 就是要善于分配和运用自己的精力， 就像如何有效使用汽车里的汽油一样：
认识到自己能控制什么， 不能控制什么； 要确定哪些是自己想控制住的， 并且控制到什么程度， 然后再适当地分配精力。
注重集中精力， 更要注重要事的细节！这里强调的就是“工作中无小事”。
要事， 并不是绝对意义上的大事， 它往往也是由无数件小事贯穿起来。
美国“哥伦比亚”号航天飞机的升空， 绝不能不称为美国航天业的要事， 但是其升空 80 秒后爆炸这一灾难的罪魁祸首， 却是因为一块脱落的泡沫， 在于某个设计师的不重视细节， 导致因小失大。
要成功要事， 就要关注组成要事的每一件小事、 每一个细节！
习惯之五
探寻思路， 有效决策
“有效的管理者必须善于进行有效的决策。
他们知道有效的决策事关工作的系统问题， 也就是如何按适当顺序采取正确的步骤。
真正不可或缺的决策， 数量并不多， 但一定是根本性的决策。
他们需要的是正确的‘战略’， 而不是令人眼花缭乱的‘战术’。”
——彼得?德鲁克
商场如战场， 只因决策者审时度势、 发挥决策艺术的能力各不相同， 所以其所领导的企业才会在商战中各有沉浮。
纵观商史， 有的决策英明让人敬佩， 有的决策却愚蠢可怕， 它们不仅塑造了整个现代商业世界， 而且也给人以深刻的启迪与教训。
决策是管理的本质， 不能像元帅一样思考的将军不是好将军。
有效的决策， 其重心在于管理者合理的思路。
人首先要有思想， 然后才有想法， 产生触动， 最后变成行为。
管理者要做出有效的决策， 关键还在于培养、 训练自己有效的决策思路。
思路是指有创意的、 不同于以往或不同于已有的解决方案， 好的决策就要运用独到的思路， 或者创新求变，或者博采众长。
凡事预则立， 不预则废。
要做好部门的发展战略， 管理者首先就要开拓自己的思路， 制定好战略规划。
而制定战略规划必须遵循的基本思路， 就是要先有目标， 然后根据目标制定实现目标需要采取的战略，最后再制定实施战略的具体的规划。
循着这样的思路来进行管理， 就要养成一种战略思维的习惯， 使自己的工作更加条理、 顺畅。
思路决定出路， 布局决定结局。
企业战略管理就是要解决企业生存基础与发展方向的问题， 也就是管理者有效决策的问题。
企业如果没有战略管理， 它必将是个即将消失的企业。
企业如果忽略战略管理， 它必将是个滞速发展的企业。
追求卓越管理， 就要树立管理者的战略管理思想和理性决策意识， 切实提升管理者分析环境、 洞察市场、 把握机会、 制定战略、 确立优势、 改进绩效、 提高效率、正确决策的能力。
在德鲁克看来， 为了实现有效的自我管理， 管理者首先应该“对镜自照”：
我有着怎样的价值观？ 有什么长处？ 应该如何去发挥？ 我希望自己成为一个怎样的人？ 其次， 要学会“自我约束”， 努力改善取得绩效的方式。
德鲁克总结出有效的管理者的共同之处：
他们都具有做“对的事情” 的能力， 都有能发挥有效性的共同习惯。
反之， 一个人如果没有这套有效性的习惯， 则无论他有多大的智慧、 多大的努力、 多出色的想像力和多丰富的知识， 他必是一位缺乏有效性的管理者。
中层管理者作为企业管理的中坚力量， 是企业员工的直接管理者， 在企业里充当着既是领导又是下属的角色。
既要按部就班严格执行上级领导的决策， 又要灵...
篇三：卓有成效的管理者第四章心得体会
卓有成效的管理者》 心得体会很早就知道有《卓有成效的管理者》 这本书， 现工作之余， 仔细阅读了这书。书的目录中有六个推荐序言， 其中推荐序言一是海尔总裁张瑞敏， 他认为这本书对从事企业管理的人来说是一本非常有效的书。
德鲁克讲的一句话让他感触颇深， 即“管理得好的工厂， 总是单调乏味， 没有任何激动人心的事件发生”， 起初他也是不理解的。
在中国的习惯就是轰轰烈烈、 忙忙碌碌、 激动人心， 然而从本质上看这些对提高管理的有效性没有任何的帮助， 唯有靠扎扎实实的管理机制。
德鲁克讲：
“在组织而言需要个人提供其贡献； 在个人而言， 需要组织作为达到个人目的的工具。
个人对组织的贡献体现在如何以最快速度去创造和满足用户的需求， 而组织为个人所提供的工具就是要支持其实现这一速度。” 那么， 管理者就应该学会有效性。
有效性是可以学会的， 但有效性的学习是一种挑战、 一种实践。
如果我们既不去挑战自己的目标， 又不去应对市场的挑战， 就不会有学习有效性的压力和动力。
在当今社会， 一个知识工作者只要他的工作影响着一个组织的绩效和结果，他就是管理者， 让自身成效不高的管理者管好他们的同事和下属， 那几乎是不可能的事。
如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效， 就会给其他的人树立错误的榜样。
要成为卓有成效的管理者， 就要做到某些事情， 这些事情虽然简单， 但一定要实践， 只有通过实践， 最终才能将追求成效变成一种习惯。
如果做不到卓有成效， 就谈不上“绩效”， 不管你在工作中投入多少的时间和精力。从张瑞敏的序言中我体会到这是他经营企业管理多年的切身体会， 也是他成功的最基本经验， 非常值得每一位管理者的借鉴。
这本书阐述了成为一个卓有成效的管理者的五项要素， 包括有效的善用有限的时间， 重视工作的贡献， 善于利用各人的长处， 集中精力于重要领域， 善于做有效的决策。
这五点言简意赅， 通俗易懂， 细细想来， 确实切中要害。
对于管理者特别是高层管理者而言， 卓有成效至关重要， 读了之后深受启发和教育。
《卓有成效的管理者》 告诉我们：
一群平凡的人， 能做出不平凡的事业， 只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。
管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素； 并不是只有高层管理者才是管理者， 所有负责行动和决策而
有助于提高机构工作效能的人， 都应该像管理者一样工作和思考。
但是， 怎样才能成为卓有成效的管理者呢？ 通过阅读《卓有成效的管理者》，我认为关键有以下几点：
首先要把工作当成一种乐趣， 清楚自己对工作的贡献。“学之不如好之， 好之不如乐之”， 只有对自己所从事的工作有着浓厚的兴趣和发自内心的喜爱， 才有可能在工作中用心思考， 努力完成。
认清自己对工作的贡献， 才能激发我们工作的效能， 提高工作效率。
常自问， 我在这份工作中能做出什么贡献， 才能不负于公司给予我的这份薪水。
把工作当成乐趣， 主动完成任务， 在工作中做出对公司发展、 项目部建设有益的贡献。
其次要善于利用有限的时间， 集中精力于重点领域。
如何管理时间是管理者必须要解决的问题， 一个人的精力是有限的， 因此合理的配置自己的时间是很重要的， 往往就决定了个人的成就。
管理者不能面面俱到， 亲力亲为组织里所有的事情， 如果把大量的时间和精力放在处理许多的琐事之上， 那样既累了自己， 又提高不了工作效益， 最终也一事无成。
管理者必须懂得轻重缓急， 坚守有限次序，把握“要事优先” 的原则。
充分利用有限的时间， 一次只解决一件事情， 面向未来， 抓大放小， 集中有限的精力于重点领域和工作上， 才能提高自身的工作效率，也才能带动整个组织工作效率的提升。
再次要知人善用， 善于利用各人的长处。
除了要充分发挥自己的长处外， 还要懂得上司、 同事、 下属的长处。
把合适的人放在合适的岗位之上， 懂得放权，让他们各司其责， 充分利用他们的长处做好各项工作， 不苛刻他们是完人， 重视他们的专长和优势， 才能最大化的做好工作， 提高效能。
管理是实践， 管理不在于“知”， 而在于“行”， 其验证不在于逻辑而在于成果。
书中提到：
“无论一个人的才知有多高， 只是多广， 是多么勤奋以及富于想象力， 只要他没有做多这些训练， 那么他在工作效益上总是有缺陷的。” 一个人的才能， 只有通过有条理、 有系统的工作， 通过实践， 才有可能产生效益。
管理者只有通过不断的学习、 丰富的实践， 才能使得自己的能力得到提升， 管理经验得到完善。
管理者必须做出决策， 并且是有效的决策。
决策是一种判断， 是若干项方案中的选择。
管理者的职责就是要把该做的事情做好， 就是要进行有效地决策。
决
策是“不同意见的讨论” 的基础上的判断， 不是“一致意见” 的产物。
他们需要正确的思考和研究， 一个人是否可以做出正确的决策是长期经验的积累。
在做出决策时， 要确实了解问题的性质， 仔细思考解决问题的正确方案是什么， 以及这些方案必须满足哪些条件， 然后再做出决策； 决策的同时兼顾执行措施， 让决策变成可以贯彻的行动； 在执行的过程中重视反馈， 以印证决策的正确性和有效性。管理者还需要承担做出决策的责任， 不能推脱， 为自己所做决定引起的错误与缺点所造成的损失承担责任， 如果企图回避这项责任， 那么他将会失去下属的信任。
通过阅读《卓有成效的管理者》 使我懂得要成为一个有效的管理者， 必须要有良好的习惯， 热爱自己的本职工作； 善于利用时间， 集中精力于重要领域； 知人善用， 懂得放权； 善于做出有效的决策。
要实现这些， 只有通过不断的学习与实践， 身体力行， 才能有新的收获， 成为卓有成效的人。
篇四：卓有成效的管理者第四章心得体会
卓有成效的管理者读后感心得体会学习卓有成效的管理者读后感心得体会
管理大师德鲁克在《卓有成效的管理者》 一书中阐述了 成为一个卓有成效管理者的五项要素， 包括：
有效的善用有限的时间， 重视工作的贡献， 善于利用各人的长处， 集中精力于重要领域， 善于做有效的决策。
上述五点言简意赅， 通俗易懂， 但细细想来， 确实也是切中要害。
对于管理者特别高层管理者而言， 有效决策应该是至关重要的， 读后深受启发和教育。
卓有成效的管理者》 告诉我们：
一群平凡人， 能做出不平凡的事业， 只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。
管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素； 并不是只有高级管理人员才是管理者， 所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人， 都应该像管理者一样工作和思考。
但怎样才能成为卓有成效的管理者呢？ 通过阅读德鲁克的《卓有成效的管理者》 ， 我认为关键有以下几点：
首先要把工作当成一种乐趣， 要有敬业的精神。
“学之不如好之， 好之不如乐之” ， 只有对自己所从事的工作有着浓厚的兴趣和发自内心的喜爱， 才有可能在工作中用心思考，努力完成。
通过工作来学习， 获得经验和知识， 实现自我价值， 投入的热情越多， 效率也会越高， 将工作当成自己的事， 将敬业当成一种习惯， 这样才能更好的投入到工作中。
其次要善于利用有限的时间， 集中精力于重要领域。
如何管理时间是管理者必须要解决的问题， 一个人的精力是有限的， 因此合理的分配自己的时间是很重要的， 决定了 个人的成就。
在我们的日常工作中， 总会有许多琐事占用了 大量的时间， 使我们总是感觉每天都处于忙碌中， 但效率却不高。
因此有必要对时间做合理的分配， 将有限的时间和精力集中于重要的领域， 按照工作的轻重缓急设定优先次序， 而且坚守有限次序， 把握要事第一的原则。
重要的事情先做，
管理是实践， 管理不在于“知， 而在于“行” ， 其验证不在于逻辑而在于成果。
“管理就是决策” 是美国著名管理学家西蒙的一句名言， 一个人的才能， 只有通过有条理、 有系统的工作， 才有可能产生效益。
一个人的知识 10%是培训中得到的， 20%来自向有经验的人学习， 剩下的 70%是在实战中获得， 因此只有不断的学习-实践-再学习， 才能使自己的能力得到提升。
管理者不能仅执行命令， 还必须能做出决策， 并承担做出贡献的责任， 不能推脱， 要愿意承担全部责任， 为自己所做决定引起的错误与缺点所造成的损失承担责任。
如果他企图回避这项责任， 那么他将失去下属的信任。
别总带着问题找领导， 因为领导不是为你打工的， 领导有自己的事情和责任， 他更需要的是你对问题的见解和解决方案！
因此作为一个有效地管理者， 需要从多方面考虑做出正确决策， 而不是研究“能为人接受” 的决策是什么。
决策是一种判断， 是若干项方案中的选择。
管理者的职责就是把该做的事情做好， 就是要进行有效地决策。
决策是“不同意见的讨论” 的基础上的判断， 不是“一致意见” 的产物。
他们需要的是正确的思考和研究， 一个人是否可以做正确的决策是长期经验的积累。
在做出决策时， 要确实了解问题的性质， 仔细思考解决问题的正确方案是什么， 以及
这些方案必须满足哪些条件， 然后再做出决策； 决策的同时兼顾执行措施， 让决策变成可以被贯彻的行动； 在执行的过程中重视反馈， 以印证决策的正确性及有效性。
通过阅读《卓有成效的管理者》 使我懂得了成为一个有效得管理者， 必须要有良好的习惯， 热爱自己的本职工作， 善于利用时间， 集中精力在重要领域， 善于做出有效地决策，只有不断地学习实践， 身体力行做， 必定会有新的收获， 成为卓有成效的人。
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篇五：卓有成效的管理者第四章心得体会
心得——《卓有成效的管理者》最近， 在事业部组织的读书活动中拜读了管理大师德鲁克先生的《卓有成效的管理者》一书， 让我受益非浅。
此书是彼得· 德鲁克先生的经典之作， 虽然写于 1966 年， 却依然在40 多年后的中国被奉为管理学的启蒙教科书。
之所以谓之经典， 在于历久弥新， 书中的思想和理论， 在当今仍具现实指导意义。
本书的核心观点是：
管理者的工作必须是卓有成效的， 而卓有成效是可以学会的。
书中重点阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素， 包括：
有效的善用有限的时间， 重视工作的贡献， 善于利用个人的长处， 集中精力于重要领域， 善于做有效的决策。
想要成为一名有效的管理者， 这五点必须成为习惯。“有效性是一种后天的习惯， 是一种综合的实践。” 管理者要形成这种习惯就要通过后天不断的训练。“一个人如果没有经过这些训练， 无论他有多大的智慧、 多大的努力、 多大的想象力和多丰富的知识， 也必是一位缺乏有效性的管理者”。
所以作为一名基层管理者， 在工作中， 必须有意识的训练自己养成有效性的习惯。
更何况， 在日常生活中， 每个人都是生活的管理者， 常常要为自己的未来决策，从这个意义上看， 形成有效性的习惯无论对工作还是生活都是十分有益的。
书中二到七章详述了如何做到这五项要素， 其中我对第三章“时间管理” 和第六章“要事优先” 所论述的观点感受特别深。
正如作者书中所说， 作为一个组织中的管理者， 常常花时间在一些非生产性和浪费时间并毫无贡献的工作上， 而这些时间常常是不能够自己支配的， 因此更应该妥善运用那剩下来的可自由支配的时间了。
德鲁克先生给出了方法：
· 记录时间， 从时间安排上着手工作。
· 管理时间， 合理规划自己的时间， 尽量减少非生产性工作占用的时间。
· 统一安排时间， 将“可自由运用的时间”， 由零星而集中成大块而连续性的时段。
而空出来的大段时间， 就可以处理那些对公司对工作来说最关键最重要的事情， 即第六章中所提的“要事优先”。“重要的事情放在第一位， 并且在一段时间里只做好一件事情。”如果要做好一件事情， 那么行之有效的办法就是把所有的精力都投入到上面去。
对于如何确定事情的轻重缓急， 大师也给出了我们参考的方法：
· 重视将来而不重过去。
· 重视机会， 不能只看到困难。
· 选择自己的方向而不盲从。
· 目标要高， 要有新意， 不能只求安全和方便。
读完此书， 深觉“有效” 才是评价一个管理者的唯一标准， 我应该以书中五项要素为目标， 在工作中有意识的训练自己， 使自身的管理水平不断提升。
而这本书也应该置于案头，一读再读， 相信每次都会有不同的收获。