摘要：本文立足实践，从人力资源管理角度探讨国有企业项目团队建设中存在的问题，在分析原因的基础上对项目团队建设提出了完善考核机制、注重核心企业文化建设等合理化建议。
关键词：国有企业 项目 团队建设
管理大师德鲁克曾说过：“组织（团队）的目的，在于促使平凡的人，可以做出不平凡的事。”大量科学证据也表明，团队成功的决定因素在于领导，领导者之间促进彼此信任，做出正确决定，完全是可以让团队成员创造出高绩效，获得一流业绩。
一、国有企业项目团队建设中存在的问题
（一）党管干部、人才未落到实处
个别单位领导班子中党政之间、正副职之间的理解、尊重和支持不够，涉及干部管理时，党政之间利益分歧、各自为政、协调不一致。还有个别领导班子成员不理解三重一大集体决策的重要性，进行无原则的团结，使干部管理的集体决策达不到集体研究、讨论决定的效果，影响党管干部、党管人才的效能发挥。
（二）角色定位不清晰，委派制执行不到位
团队中每个成员在组织架构体系中必须有清晰的定位和明确的分工，每个成员都应了解自己的角色定位、肩负的责任、承担的义务。项目团队中党政负责人的角色定位一定是不同的，财务负责人、商务负责人、技术负责人也都承担着各自的专业性工作，具有自身的准确定位。团队建设中如果定位错了，就会导致责任缺失。为加强监管，一般国有企业派出的团队中对财务、商务负责人会进行委派，被委派者业务上接受上级指导，必须对委派单位负责。被委派人员身处项目团队中，也必须为团队利益着想，但在重大原则性问題上也不能忽视了委派角色，忘记委派责任，被委派人员应对委派单位负责。
（三）人员磨合时间长，主导思想不统一
团队的负责人往往起到教练或后盾作用，他们对团队提供指导和支持，而不是企图控制下属。新组建的团队，往往人员之间磨合很长，难以形成主导思想，影响工作目标的达成和绩效的实现。反过来说，如果一个团队中的所有成员思维达到高度的统一，都能行动一致，其实这个团队也往往是一个无效团队，意味着多数人在干着同一个工作。
（四）沟通协作差，凝聚力不够
在当今社会生产和生活中，团队合作越来越显示出了非同寻常的重要意义。面对社会分工的日益细化、技术和管理日益复杂化，个人的力量和智慧显得十分微不足道。即使是全能型的天才，通常也需要他人的协助才能完成整体工作。团队就像一部完整的汽车，每一个团队成员就是汽车的一个部件，只有安装在车上时才有价值，否则单独一个车轮，或者缺少其他的零部件，是不具备汽车行驶价值的。
二、国有企业项目团队建设存在的问题分析
（一）不重视党的建设
这是长期以来党的建设弱化造成的，党的建设变成了“说起来重要，做起来不要，出事了还要”的尴尬地位。这其实是忽视了国有企业的性质，国有企业是国家的资产，都是党领导下的公共财产，必须接受党的领导和监管，才能保证国有企业的性质不变。党的组织建设，党的用人主导权在国有企业中不能忽视忽略。
（二）委派制缺乏监管
委派制不能只有一个委派红头文件了事，委派必须体现出责任、权力和义务的对等。被委派人员缺乏上级的监管，缺乏上级强有力的支持和指导，缺乏申诉汇报的渠道，自然就难以正确的行使委派职责。
（三）人才建设没有跟上
临时组建团队意味着团队需要磨合的时间长，或者后备人才队伍跟不上形势发展的需要，出现了断档。人才建设跟不上，也是团队建设出现问题的重要原因之一。
（四）团队合作意识差
团队合作意识差，往往在新组建的团队上出现。公司的企业文化没有解决好团队融合的问题，团队的目标不统一或者团队中有些成员本身素质不高，就容易出现此类问题，导致项目团队较长时间之内不能形成有效的目标，出现团队建设的失败。
三、解决国有企业项目团队建设问题的措施
（一）明确项目经理部党管干部的范围和权限
党组织管理的干部并不是组织内所有的干部，主要是根据“下管一级”的原则，处于直属管理的干部或者关键岗位和重要职位上的干部（本文特指项目经营班子成员以上的干部）。党组织的干部管理权限也不能代替经营层的市场化招聘的职责，要把党管干部原则和企业依法行使用人权结合起来，把组织考察推荐与市场化选聘结合起来，建立和完善企业领导人员任免管理制度和办法。干部是企业中的“关键少数”，坚持“党管干部、党管人才”原则，必须使党组织在选人用人工作中处于主导作用，坚持正确的选人用人导向。党组织的权限主要在于任前考察、调查公示、方向把握、集体决策等，管好项目团队干部队伍。
（二）强化干部的考核机制
国有企业团队建设的重点在于班子，班子建设的重点在于党政负责人。加强对党政负责人和项目团队其他成员的日常考核，让他们发挥出关键作用，才能建设成敢于打仗，能打硬仗的项目团队。党的十八大之后，在打虎拍蝇的这三年中，领导班子和干部队伍中出现不少腐败分子和各种各样的问题，一个重要原因就是制度上管理不严、党组织监督不力。党组织要不断的对干部进行廉洁从业培养教育，健全干部经常性管理机制，落实谈心谈话、个人有关事项报告等制度，及时掌握了解干部思想、工作、作风等情况，对一些有苗头的倾向性问题，早发现、早提醒、早处置。党组织要做好日常工作中对干部的培养、教育、监督、诫勉，强化制度约束力，完善日常考核机制，打造强有力的项目团队。
（三）形成清晰的团队主导思想
项目团队负责人一定要围绕团队目标，形成清晰的主导思想。“火车跑得快，全靠车头带”。项目团队负责人要有足够的能力带领成员完成本职工作，如果自己在商务、财务或者技术等某些方面能力不足，但至少要会用人，用该方面能力突出的人，让专业的人士来分忧解难。如果项目负责人不是全才，那么至少项目的每个专业岗位上要有一个专才，项目负责人要用好专才。高效的团队负责人，往往都是驾驭专才的高手，比如马云不懂互联网技术，但是他却用好了技术和营销高手来帮他，最终建立起来庞大的商业帝国。
类似马云这样的团队，这样的领导者都有着明确的主导思想，有着高效的做事风格。尽管这些高效领导者的风格各有不同，但他们往往拥有一些相似的性格特征。首先，他们有很好的判断决策力，能够从过往中汲取经验以及避免犯下同样的错误。其次，他们拥有很高的情商，能够在压力下保持冷静，能够在逆境中保持坚定。再次，他们始终富有强烈的抱负和责任，对他们已经获得的成功永远有一些不满足，永远愿意承担更大的责任，完成更高的团队目标。
（四）分工协作完成整体目标
项目团队目标的实现，仅靠个人的力量是有限的。项目的重大目标，都需要分工合作，分工的不同，就需要不同专业的人才，并且保障每个人的业务都是团队所需要的。同时，不同的专业人才聚到一起就需要有合作的态度。只有彼此分工、团结协作才能完成团队的任务和目标。但是，有了专业的人才队伍还不够，更重要的是这些专业的人才是不是都能够面对压力，积极进取去完成工作任务。
分工是为了划清责任和权限，分解团队的目标和任务，分工也是为了更好的合作，通常讲的“分工不分家”也是同样的道理。只有在各自的领域做好责任内的事项，才能完成团队建设的子目标；只有完成了子目标，团队的主体目标才能实现。在此过程中，围绕主体目标出现了问题，各个团队成员也不能推卸责任，也必须全力协助完成，实现整体目标。
（五）注重核心企业文化建设
企业文化是一个现代企业成功的精神能量。核心企业文化建设运用到项目团队身上，才能更好地发挥团队成员的智慧。从团队建设的角度上，遇到制度之外的问题，团队成员怎么解决，以什么态度去解决，用什么标准去解决，解决的效果怎么样，能不能完成团队的目标，这完全取决于团队成员的责任感。靠人去解决问题的地方就需要靠成员的责任心，就像法律规定不到的地方，就要靠道德去引导一样。这个时候，企业文化的精神力就很好地体现在团队成员的行动上。文化建设落实在实际工作中，落实在团队建设中，就能更好的体现团队意识和团队责任。用文化来引导，用文化来感召，用文化来主导团队，形成团队责任和精神。在团队中，每个团队成员都有坚定的目标，都有良好的责任感，都有敢于担当，敢于承担责任的态度，那这个团队的目标就成功了一半。
而项目团队负责人的重要工作之一，就是依靠企业核心文化去引导、感召，提升团队成员对项目整体目标的参与度。在项目团队当中，也许每个个体成员都是平凡的，或者就是说专业能力一般，但是如果他们在同一种企业文化凝聚下，拥有相同的价值观和动机，相互之间密切配合，互相关照、互相合作，则整个团队的表现会更好。项目团队负责人把他们团结起来，规范工作流程，明确工作绩效，营造人人关心项目、项目关心人人的氛围，则团队就能表现出非一般的能量，实现一流的业绩，这就是企业文化的精神力量。
（六）完善团队成员的考核机制
考核机制不仅存在于项目团队负责人和领导成员，更要与团队整体目标息息相关。围绕团队的主体目标，分解任务和子目标，同时形成考核机制。管理学原理告诉我们，人性是自私的，是有惰性的，没有考核的目标是难以达成的。一个个子目标的完成，伴随的是考核，考核是为了更好更快更高效的实现目标。同时，因为是团队，考核的不仅仅是个人，更重要的是项目团队整体。一个项目团队整体如果想完成目标，必须让每个成员的工作主体目标相关，考核的目标也与整体目标紧紧挂钩。团队成员完成个人目标的考核是基础，完成整体目标才是关键。整体目标出了偏差，或者进展的不理想，身处团队的成员也会受到考核的惩罚机制的处理。什么是高效的考核？高效的考核就是项目团队成员每个人都知道自己的位置和责任，个人的责任和得失与项目整体缺一不可，考核伴随着每个个体的行动和项目整体，个体行动的绩效直接关系到项目整体目标的实现。什么是理想的团队？理想的团队就是一群平凡的个体，通过坚持不懈的团结协作，完成了团队不平凡的目标。
总之，在当今社会，一个人要想成功，就要选择志同道合的伙伴。单独的个人要想成功，要么就组建一个团队，要么就加入一个团队。个体的发展需要团队，企业的发展同样需要团队。国有企业改革也处于风口浪尖上，必须组建好团队，引导好团队，管理好团队，解决好问题，才能切实发挥团队的作用，完成项目整体目标，实现国有资产保值增值。
参考文献：
[1] 余概宁.YY高速公路项目人力资源管理的研究[D]，广州，华南理工大学，2013.
[2] 王树立.高速公路公司管理者绩效管理研究[D]，西安，陕西师范大学，2013.