[摘 要] 知识经济迅速发展的背景下,团队管理是一个十分重要的问题。对于中小企业而言, 企业管理者能否将自己所带的团队建设成为高绩效团队，不仅是其企业管理水平的体现，也将直接影响着企业管理工作的成效以及企业的长远发展。文章在团队管理理论基础上，针对目前我国中小企业团队管理存在的诸多问题，提出了今后我国中小企业的团队管理的改革方向和对策。
[关键词] 中小企业 团队管理 改革方向
一、团队管理理论的基本内涵
当代美国著名管理学者斯蒂芬·罗宾斯（1994）认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。所有团队都是群体，但只有正式群体才能称为团队。正式群体中存在非正式群体，非正式群体对正式群体的目标的实现有积极作用。正式群体成员的许多心理需要是在非正式群体中得到满足的。团队是一种特殊的群体。它强调集体绩效，表现出的作用往往是积极的。它的责任既可能是个体的，也可能是共同的。它主张个体的技能相互补充。团队的基本要素包括规模、目的、目标、技巧、方法和责任。对这些要素给予认真重视，才能形成产生团队业绩所必须的条件。因此，作为一支高效团队应具有以下基本特征:一是明确的目标，团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；二是团队成员能力的互补，团队成员都具备实现目标所需要的基本技能，并各有专长，在能力上是互补的，能够良好合作；三是共同的诺言，这是团队成员对完成目标的奉献精神；四是良好的沟通，团队成员间拥有畅通的信息沟通；五是明确的责任，团队中每个人都应该知道自己的责任。责任包括两方面的意思：一是做好应该做好的，二是如果做不好，要承担相应的惩罚。六是合适的领导，高效团队的领导往往担任的是教练或起后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属。团队管理是以人的情感、归属、社交、尊重、自我实现等心理需要为前提的。组织采用团队的原因，是因为团队具有以下作用：一是团队可以产生强大的凝聚力，发挥团队智慧，使组织目标易于实现；二是使高层管理者集中精力进行战略性思考；三是提高决策速度，团队能够促进员工参与决策过程，有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高工人的积极性；四是团队员工组成的多元化易于产生新颖的创意；五是提高业绩，团队注重绩效，能够提供更好的利用雇员才能环境，且比传统的部门结构或其他形式群体更灵活，反应更迅速。
二、我国中小企业团队管理的现状分析
相对于大型企业而言，中小企业在发展过程中要面对更多的融资困难、资讯闭塞、技术落后、人才相对缺乏、经营机制落后、管理水平差等影响和制约企业发展的问题，这些客观因素无不成为中小企业持续发展的绊脚石。然而有个影响中小企业兴衰成败的关键因素却往往被人们所忽略——如何构建企业团队，使团队真正发挥其最大的效用已逐渐成为中小企业能否走向成功之路的决定性因素。具体而言，我国中小企业在团队管理过程中存在的问题主要有以下几个方面：
1.团队的目标没有形成共同的愿景
每一位个体都有个人的目标，而组织本身也有它的发展目标，只有彼此目标一致的情况下，形成共同的愿景，团队的合作和士气才能达到最佳状态。我国许多中小企业内部缺乏这种共同愿景，企业领导者一味追求短期效益或者仅仅是追求利润最大化、规模性扩张；也有的企业虽然制定了战略愿景，但由于战略愿景不切实际，很容易变成一纸空文或即使有愿景也不过是空洞的“口号”，苍白无力，没有真正灌输到员工的理念中去，使员工在工作中缺乏思想上的导向作用，没有在员工中形成共识，不利于形成统一的意志，往往会造成人心涣散的局面。团队的共同目标的形成的难易度注定它们不会很大。当一个团队的人数超过某一个限度，它就不再是团队，而变成了无法协调团队成员间共同意愿的乌合之众。更值得深思的事情是，实际上很多企业内部目标不能达成共识的原因不是由于彼此目标真的不一致，而是缺乏一种有效的沟通机制，当团队或者组织逐渐走向“成熟”以后，每个个体自己的“行为模式”开始产生影响，而在这个时候，正是需要企业采取措施巩固和强化“目标共识”的时候，遗憾的是，很多企业这一工作做得太晚了。
2.“团队规则”与“灵活性”的矛盾
一个团队或者组织在逐步成熟以后，便有了它成文或者不成文的“游戏规则”。团队的领导者希望每一名团队成员遵循他自己习惯的团队规则，但是，团队成员差异较大，其动机、态度和个性难以一致是一种客观事实，在运作过程中，团队领导和成员的“搭便车”心理和矛盾冲突使注意力内敛，使团队对外边信息反应速度减慢；团队成员只有在达成一致后，才能使组织具有对外部环境变化的反应能力，很多情况下，由于缺乏一种有效的机制，使得团队领导者过分强调自己习惯的“团队规则”而忽视了其他团队成员的需求，导致团队危机的产生，而在“团队规则”和团队灵活性之间保持平衡就对团队领导者提出了更高的挑战。他必须学会把握什么是最关键的。有些领导者，可能信奉敬业精神、全心付出、一心为公的职业准则，可能认为把工作视为生命的全部才最值得提倡，所以他经常以这样一个高度要求员工，希望他们和自己一样，希望他们在工作的时间全心投入，把工作带回家，在节假日来公司加班，将工作视为生命的重心。但是，对于大多数人来说，工作并非他们生命的全部。在人性化管理被提倡的今天，这种领导者的“合作规范”越来越受到置疑。
3.缺乏团队精神
企业要想取得成功，就要在企业内部形成强大的团队合力，团队合力则来自于企业团队精神的不断培养和建设。可以说，团队精神是团队的灵魂，团队精神使员工有强烈的归属感，并由衷地把自己的命运与团队的前途联系在一起，愿意为团队的利益与目标尽心尽力。中小企业由于企业规模小，企业领导多半只注重眼前利益，而淡化了团队精神的塑造。事实上不是他们没有认识到团队精神的作用，而是他们没有在企业生存和团队精神的塑造上找到平衡点，以至于没有处理好二者之间的关系。企业领导者关心企业的团队精神，但更关心的是企业的既得利益。在企业团队精神的塑造上，盲从心理严重，拿来主义盛行。企业没有结合自己的实际情况去塑造团队精神是中国企业的通病。没有团队精神，没有企业的核心价值观，这些都对企业应对未来环境和企业团队成员的潜力发挥不利。中国企业的团队精神塑造应该在企业创业阶段就应得到重视，这是团队建设的关键问题，也是目前我国中小企业团队建设中遇到的最大的问题。
4.缺乏有效的激励
团队激励不是搞平均主义，团队的激励要坚持公平原则，要根据不同团队成员为团队做出贡献的大小以及团队成员的利益需求来进行合理激励。这是由于不同层次的人的利益需求是不完全一样的。作为管理者和普通员工对精神利益和物质利益的态度存在较大差异，人们在获得自己的效益的时候，是富有创造力和天分的。人们不仅会为了钱，也会为了获得忠诚、爱等心理收益想各种办法，人们当然希望物质和精神收益都最大，这要求团队的领导者必须要针对问题的原因采取合理的激励措施，根据对问题的分析决定是要加强员工的交流和参与，还是要提高基本工资，或是对奖金的奖励条件做出修改、举办各种团队文娱活动等等。许多中小企业团队的领导者对员工努力工作的程度以及团队成员的利益需求往往认识不清，从而导致对团队成员缺乏合理有效的激励，挫伤了成员的积极性，这样的团队或者说组织的生命是难以长久的。
三、我国中小企业团队管理改革的方向与对策
针对目前我国中小企业团队管理存在的诸多问题，笔者认为应该从以下方面对我国中小企业的团队管理进行改革：
1.强化沟通，巩固和强化“目标共识”
团队的目标赋予团队一种高于团队成员个人总和的认同感。这种认同感为如何解决个人利益和团队利益的碰撞提供了有意义的标准，使得一些威胁性的冲突有可能顺利的转化为建设性的冲突，也正因为有团队目标的存在，团队中的每个人才知道自己的坐标在哪儿，团队的坐标在哪儿。团队每个成员总希望有这样一种感觉，那就是他们正在干的事情对公司发展目标、对客户有所裨益。团队领导者一定要通过沟通明确地告诉团队的每个成员公司的目标是什么？实现我们这个企业的价值，每个部门、每个岗位关键的价值贡献是什么？并让团队每个成员明白他们正在干的事情的目的和价值。只有把握这一关键，才能不断增强团队的凝聚力和向心力，保持团队在共同愿景的激励下不断前进。
2.平衡“团队规则”与“团队灵活性”间的关系
企业和团队的发展壮大需要优秀的人才不断加入，但不是每个新成员都能适应企业的“团队规则”。这时作为团队的领导者，就需要判断这种不适应是本质的还是暂时的，对于前者通常只能“忍痛割爱”，而对于后者，管理者可以考虑给予新成员充分的灵活性与施展空间，使其不断适应和成长。另外，对于团队管理者而言，必须明白的是“团队规则”不应该是一成不变的，客观环境的变化、公司及团队的壮大以及企业文化的丰富完善，可能都会要求“团队规则”的进行调整甚至改变以适应企业成长的需要。把握好“团队规则”与“团队灵活性”间的平衡，是一个优秀团队不断发展和壮大的重要前提。
3.增加团队凝聚力，塑造团队精神
团队精神是一个团队的灵魂。团队精神的核心是团队的凝聚力，团队的凝聚力是维持团队存在发展的必要条件，是团队的粘合剂。如果一个团队失去了凝聚力，对其成员没有吸引力，那么，这个团队实际上已失去了团队的力量和功能。一般认为，较高的凝聚力一定会带来较高的团队绩效。而协同工作、有效的沟通、尊重团队成员的自我价值等是营造和形成良好的团队凝聚力的前提。另外，注重感情投资是中小企业团队精神建设的特殊课题。东方文化注重“人和”，中国文化倾向情理相融。日本企业非常注意把企业办成为一个大家庭，建立起企业内部情感维系的纽带，如员工生日、结婚、生孩子、乔迁、晋升等，企业都给予特别的祝贺，以增进员工的归属感和向心力。中小企业应从企业文化建设出发，从长远发展的角度，增强团队凝聚力，塑造团队精神。
4.建立合理有效的团队激励政策
中小企业领导者要充分了解团队成员的利益需求，根据成员的努力程度给予不同层次的激励，激励制度要多样化。首先，物质激励与精神激励相结合。由于中小企业在资金方面很难与大企业抗衡，如果仅靠物质力量的激励，不足以维持企业对团队成员的吸引力，这时就要结合不同团队成员的特征，给予精神力量的激励，如进修学习、参与管理决策、工作轮换等等。其次，长期激励和短期激励相结合。中小企业的产权一般比较明晰，机制灵活，所以对高层管理者以及核心员工可以把期权激励作为经济激励的一项重要内容来实施，把传统的以现金为代表的短期经济激励和以期权为代表的长期经济激励结合起来，体现人力资源的价值。再者，团队整体激励和团队成员个别激励相结合。对于以团队为主体的中小企业，进行激励应该以团队为基本单位，同时对于优秀的团队成员，则给与单独激励。团队整体激励以经济激励为主，与团队业绩直接挂钩；团队成员单独激励以精神激励为主，称号、休假、晋升等是很好的选择。
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