摘要：随着市场行情的持续下行，煤炭企业从一线、中层到高层人员的流失已经成为一个行业共性。本文旨在综合运用激励理论对处于行业衰退期的煤炭企业的人员流失进行分析，提出针对性的稳定策略，以期帮助企业，留住优秀人才，使得企业能够更加顺利的渡过困难时期，甚至在进入再循环周期时能取得领先地位。
关键词：衰退行业；离职；稳定策略
中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）019-0000-02
受宏观经济增速放缓、能源结构调整、大气污染治理等多重因素影响，煤炭消费量持续减少，在产能过剩背景下，煤炭销售愈加困难，价格下行压力加大，致使短期内煤炭市场供大于求的态势难以改变，市场下行压力依然较大。从煤炭市场价格连续下降、行业内亏损企业持续扩大、新能源比重提升等一系列表征来看，煤炭行业已经进入行业衰退期。而从人力资源的角度讲，衰退行业的一个显著特征就是优秀人才的流失。当前煤炭企业如何稳定员工队伍，留住优秀人才，使得自身能够顺利渡过困难时期，甚至在进入再循环周期时能取得领先地位就成为人力资源工作的重中之重。
一、当前煤炭企业人员流失现状
合理范围内的离职率是客观存在的，甚至在一定程度上还有利于保持企业活力，但是，过高的员工离职率，除了导致招聘、培训等人力资源成本居高不下，还将影响到企业生产经营的连续性，乃至成为煤炭企业的重大不安全因素。
1.一线员工离职率、流动率高，招工困难、用工短缺成为常态。作者所在的煤炭区域公司半年度累计离职率达到20%以上，而所属的个别矿井的离职率更是达到30%以上。
随着80后的独生子女成为就业大军主力，作为传统的高危行业，煤炭企业在前几年行情尚好的时候已经遇到了一线员工招聘困难的情况，而现在行业衰退，薪酬水平极度缺乏市场竞争力，使得招聘困难这一问题更加凸显。
面向就业主力的招聘困难，表现出来另外一个情况就是一高两低，即目前井下一线员工平均年龄偏高，同时学历、技能水平低，在学习、接收培训能力相对较差，甚至不愿意接收再培训。
2.生产技术人员同行业跳槽频繁。再差的行业也就赚钱的店。从28家煤炭洗选行业上市公司的2016年一季度季报来看，其中15家仍然实现了盈利，另外13家为亏损，而且其中20家单位的净利润增长率为负。采煤、掘进、矿井设计等生产专业技术人员虽然难以跨行业流动，但却更明显的表现出在行业内由亏损企业向盈利企业流动的方向，即从亏损的国有煤炭企业流向盈利的国有煤炭企业、从亏损的国有煤炭企业流向盈利的民营煤炭企业。
3.经营管理人员跨行业流动明显。企业的财务、人力资源、供应、销售、规划运营等经营性部门的岗位，由于其专业知识的通用性，使得这部分人员能够相对生产技术人员更轻松的实现跨行业流动。尤其在于煤炭行业处于衰退期时，其周边和衍生的新能源行业等却是发展契机，此时煤炭企业经营管理人员的经验更具有参考性，反而对此类企业更有吸引力。
二、主要诱因
鉴于本文主要探讨煤炭企业在行业衰退期过程中的员工稳定策略，因为不再过多陈述长期存在的工资分配、社保覆盖、去社会化后矿区偏远等一般性原因，这些原因在成长期和成熟期同样存在。因此，我们认为，处在行业衰退期的煤炭企业，员工离职率和流动率提高的主要原因在于薪酬水平的下降和员工发展空间的缩小。
1.薪酬水平的下降是员工不稳定的主要诱因。裁员和降薪是规模性企业渡过困难期的共同选择，尤其是在煤炭这种劳动密集型行业中，要保障企业生存所必须的现金流，对薪酬的控制就成为一种必然。从公布数据来看，目前大型煤炭企业普遍降薪在20%以上。这是显性的绝对下降，表现为统计数据中人均薪酬水平以及财务报表中职工工资总额内的的降低。
除此之外，还有两个隐性的相对下降，表现为工资发放周期的延长，即工资不能按时发放以及其他行业人均收入水平的提升，这导致员工不仅仅是离职，而且彻底的退出这个行业的工作岗位。
2.发展空间缩小。随着行业进入衰退期，由于售价、销量下行以及银行贷款的综合影响，煤炭企业的现金流受到影响，资源整合进程以及基建矿井建设进度放缓，工程出现缓建甚至停建。对于企业而言，这种决策是一种必然，但是这却直接导致企业管理人员上升通道急速缩窄。这种发展空间缩小对年轻管理人员带来的影响尤其巨大。技术型人员受限于行业技术壁垒，除非放弃自身技术优势，否则总会受到行业衰退影响。但是，经营管理人员却因为面临的行业业务壁垒极其薄弱而有了跨行业流动的动机。
三、新形势下员工队伍稳定策略
新形势下煤炭企业的员工队伍稳定成为一个行业问题，但实施稳定政策的本质仍然是激励。薪酬水平的下降影响到马斯洛需求层次理论中最基础的生理需要和双因素理论中带来不满的保健因素，跨行业的吸引力验证了亚当斯公平理论中的组织外他比，发展空间缩小带来的负面影响则是ERG理论中挫折退化观点的折射。不同的行为反映出来的不同的侧重点，需要我们采取多样化的策略，这种策略不单纯只局限于队伍稳定，在于更广阔的人力资源空间。
1.差异化对待，留住核心员工团队。企业高层应该主动承担降薪的最大压力，这部分人员在行业黄金十年获得最大的薪酬回报，同时由于年龄、技能固化等因素，从行业退出的可能性最低。以此为例，结合前面的分析，小幅下降中层人员，维持基层技术业务人员薪酬水平，维持甚至小幅提升一线员工待遇，通过这种差异化的降薪方案，是的使得员工既看到企业的决心，又体会到企业的关怀。
在此基础上，对于必要的核心员工，应该跳出既有薪酬体系框架和降薪思路，以契合行业市场的薪酬水平，使得这部分员工不因为薪酬原因而流动。
当然，实施这种差异化薪酬调整方案的前提在于裁撤冗员，精简员工队伍，把黄金期背上的不必要的包袱在此时甩掉，否则，薪酬对现金流的影响必然增加企业渡过困难的风险。
2.强化外部公平，引导同行业外部薪酬对比。当薪酬下降、发展空间缩小成为一种行业共性时，行业协会尤其需要牵头加强行业内企业间的信息交流，在企业内部主动公布行业内其他企业的降薪信息，从而弱化员工的组织外他比行为，降低员工在行业内流动的预期，实现员工在企业内的稳定，同时降低行业间内耗。
3.强化培训、提升员工综合素质，使得人人都可被替代。加强员工培训管理，明确管理职责，充分发挥各级专业部门作用，构建纵向一体横向联动的培训管理机制，深度整合培训资源，统一规划布局，加强培训师队伍建设，严格培训经费管理，加大对一线职工培训投入力度，提高培训效率。鉴于企业本身的困难以及大量资金投入的可能性较低，培训的重点应当放在依托企业现有设备和人力资源，以低投入鼓励并实施员工实际操作水平提升计划，弱化学历、综合管理水平等统一培训。通过企业主导实操培训，引导员工自主提升学历和业务水平，切实保障人才数量和结构满足市场竞争、企业发展，以高素质支撑企业实现高效率和高效益。
4.关注离职员工管理，让离职员工成为资源，形成接受优秀员工返回企业的认识。事实上，衰退行业的优秀人才流失是一个不可避免的困境，人力资源在尽可能做好各项稳定之后，还需要踏出最后一步，就是离职人员的管理。利用现代网络社交媒体，建立属于企业的去领导化的离职员工沟通平台，并引导这个平台具备商业分享价值，这样一方面淡化了离职人员在新单位薪酬福利优势对现在岗员工的影响程度，另一方面让进入企业上下游链条中的员工与企业实现共赢。同时，企业对离职员工进行行为能力评估，根据评估结果形成可接受返回企业的内部目标群体。
人力资源管理工作贯穿于员工与企业从接触到分离的全过程。在行业衰退期，人力资源工作尤其需要更加细致的寻找行为背后的动机，在企业的承受范围内针对动机采取相应的政策，才能真正的做好当前时期的员工稳定工作。